Tipps, wie Sie als HR-Verantwortlicher Ihre Führungskräfte bei kritischen Mitarbeitergesprächen unterstützen
In jedem Unternehmen ist hin und wieder ein kritisches Gespräch von Führungskräften mit dem einen oder anderen Mitarbeiter erforderlich. Hierbei sind die Führungskräfte häufig unsicher, welches die richtige Herangehensweise ist. Daher unterstützen HR-Verantwortliche oft dabei, solche Gespräche mit der Führungskraft vorzubereiten oder sie begleiten das Gespräch sogar persönlich.
Lesen Sie hier die wichtigsten Tipps, mit denen Sie als HR-Verantwortlicher Ihre Führungskräfte tatkräftig unterstützen können:
1. Eskalationsstufen
Sprechen Sie mit den Führungskräften klar ab: Ab wann möchten Sie einbezogen werden und in welchen Fällen nicht? Manche Führungskräfte, die eher unsicher oder nicht geübt darin sind, kritische Gespräche mit für den Mitarbeiter unangenehmen Inhalte zu führen, suchen Ihre Hilfe sehr schnell. Diesen Führungskräften helfen Sie mehr, wenn Sie „Hilfe zur Selbsthilfe“ anbieten.
Beispiel: Ein Teamleiter war von einem Mitarbeiter um eine Lohnerhöhung gebeten worden. Er hatte sich Bedenkzeit ausgebeten und war zu dem Schluss gekommen, dass dieser Mitarbeiter die Lohnerhöhung nicht bekommen wird, da seine Leistungen nicht gut genug waren. Daraufhin bat er die Personalabteilung, dem Mitarbeiter dies mitzuteilen.
2. HR als Berater
Schalten Sie sich auch wirklich erst in dieser abgesprochenen „Eskalationsstufe“ ein. In anderen Fällen – wie im eben genannten Beispiel – ist es sinnvoller, die Führungskraft zu beraten, wie sie das Gespräch selbst führen sollte.
Hier ist es also gut, wenn Sie mit der Führungskraft erarbeiten, mit welchem Satz diese das Gespräch eröffnen könnte, welche Phasen das Gespräch haben sollte, wie sie auf mögliche Äußerungen und Argumente ihres Mitarbeiters reagieren könnte und wie die ideale Zusammenfassung zum Abschluss des Gesprächs aussieht.
Bestärken Sie die Führungskraft darin, das Gespräch selbst zu führen. Davon können die Akzeptanz der Führungskraft im Team und der Respekt der Mitarbeiter abhängen.
3. HR mitwirkend in der passiven Rolle
Eine weitere Möglichkeit ist es, ein Gespräch zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter zu begleiten. Manchmal reicht es aus, wenn Sie „für den Notfall“ anwesend sind und sich nur bei Bedarf einschalten. Diesen Sonderfall „bei Bedarf“ sollten Sie jedoch vorher genau mit der Führungskraft absprechen. Wann ergreifen Sie das Wort, wann sind Sie stiller Beisitzer?
Beispiel: Eine Führungskraft will einem Mitarbeiter zum wiederholten Mal mitteilen, dass sie sein Zuspätkommen nicht mehr dulden kann. Die bisherigen Gespräche zwischen Mitarbeiter und Führungskraft haben mittelfristig nicht zum Erfolg geführt. Daher sollen Sie nun hinzugezogen werden, um dem Gespräch eine stärkere Strenge zu geben und den Ernst der Situation zu betonen. In diesem Beispielfall ist es wichtig im Vorfeld abzusprechen, wie lange ggf. das Mittel der Abmahnung hinausgezögert werden sollte.
4. HR mitwirkend in der aktiven Rolle
Für Gespräche, die Sie aktiv führen, ist es ebenfalls wichtig im Vorfeld zu klären, welche Parts die Führungskraft übernimmt und wie groß der Zielkorridor ist, den Sie haben (Minimalziel, Maximalziel). Lassen Sie sich von der Führungskraft schildern, wo die von ihr vermuteten „Klippen“ im Gespräch sein werden, welche Punkte für den Mitarbeiter voraussichtlich wichtig sind und was der Führungskraft besonders wichtig ist. Erfragen Sie die bisherige Beziehung und die vorangegangenen Gespräche.
Besonders den Einstieg und den Abschluss des Gesprächs sollten Sie gemeinsam intensiv vorbereiten. Der Einstieg beeinflusst die Richtung und die Stimmung maßgeblich, der ordentliche Abschluss ist dafür verantwortlich, wie der Mitarbeiter aus dem Gespräch nach Hause oder zurück an den Arbeitsplatz geht und ob die vereinbarten Maßnahmen später umgesetzt werden oder nicht.
5. Gesprächsverhalten
Ihre gemeinsamen Ziele, Ihre Rolle, Ihr Anteil am Gespräch und Ihr Verhalten sollten im Vorfeld abgestimmt werden. In einigen Gesprächen kann es sinnvoll sein, dass Sie der Führungskraft den Rücken stärken, in manchen Situationen kann es auch zielführend sein, dass Sie ein „Good Guy – Bad Guy“-Verhalten verabreden.
Auch die Frage, wer von Ihnen beiden sich ggf. Notizen macht, wer ggf. die Körpersprache des Mitarbeiters klar im Auge behält und wer in der Abschlussvereinbarung für welchen weiteren Schritt verantwortlich sein soll, werden vorab besprochen.
So investieren Sie sicher etwas mehr Zeit in die Vorbereitungen, haben dafür aber bessere Gesprächsverläufe und -ergebnisse.
